人人财务怎么样，人人贷的投资怎么样啊我失业了现在想做这个可以吗

1，人人贷的投资怎么样啊我失业了现在想做这个可以吗

现在赚点钱不容易，你还是找个稳妥的和我一样用融贝网，中肯的建议哦。

将贷款贷给最需要的人，让资金发挥它应有的功效是最好的选择。

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2，在人人网当员工怎么样学历薪水什么的

人人网算是不错的一个平台。人人公司5月还在美国上市了，应该会有不错的发展学历一般要求本科以上吧。薪水就不太清楚了。至于每天都做什么，那得看什么部门。技术的当然就是编程，还有运营产品行政人力财务法务。

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3，人人贷财富有风险吗怎么判断风险大小

人人贷财富有风险，别判断风险大小了，远离p2p,这是个血本无归的教训。

任何投资都是有风险的，所以选择一个靠谱的平台很重要。人人贷的安全性还是很靠谱的，毕竟是行业排名前几的平台。有银行资金存管，风控机制也很完善，这么多年没听过出过啥事儿。

最好的办法就是判断平台是不是安全，恭喜你，人人贷是一个比较安全的平台。前段时间监管那么大力度，网贷行业天天地震，但是人人贷却没有受到影响，这说明人人贷平台很安全。而且人人贷2016年就完成了民生银行的资金存管，资金直接通过银行存管账户进行操作，平台无法触碰资金，杜绝了资金风险，很安全

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4，如何分析财务报表

资产负债表要看整体流动性、偿债能力，利润表要看净利率、资产周转率、净资产收益率现金流量表更是重中之重

财务报表分析相关的书挺多的，最近刚出来一本《财务报表分析从入门到精通》，我看过了，内容很好，希望可以帮到你吧

财务报表分析有常用的两种方法：(一)比较分析法；(二)因素分析法。具体参考资料：http://www.dongao.com/zckjs/cg/201403/145534.shtml

可以从各类财务指标分析，比如偿债能力，发展能力，营运能力等等；综合起来有杜邦分析体系，核心指标是股权净利率

可以看看这本书《人人都看得懂的财报书》，挺实用的，通俗易懂，挺不错的一本书。

5，如何成为顶级财务人员

也许每个人的职业道路都不一样，但作为财务工作经验占主要成就因素的职业来说，选择好职业道路确尤其重要。财务工作岗位分工明确而且非常的细、多。最简单的就能区分出税务，往来，费用，成本。更高一点，就是管理会计了。我想要成就一名高级财务人员，首先应该具备扎实的会计核算基础也就是各具体岗位，其次提升趋向分析管理，再次成为一名方位具备的顶级财务人员。

1、基层的财务人员就是要会全盘帐务处理，免抵退，税务，工商，银行业务要熟悉，erp系统，成本管控等。2、你指的顶级财务人员就是财务总监之类的大师吗？财务总监要具备的能力包括：具备管理能力，能领导好财务团队，具有较强的责任心和事业心，有敏锐的观察能力，分析判断能力和领导沟通能力；中级以上职称或语言方面等3、这些能力都是要通过时间去积累的，不是一步能登天

1. 第一阶段：努力积累专业知识及工作经验。2. 第二阶段：学习软技能，培养领导力。3. 第三阶段：深入理解所处企业文化。总的来说，做到这些不是很容易的——否则人人都是CFO 了！但是，不要自己把财务搞得很神秘，考虑问题时多回归常识。难就难在，你需要在处理非常枯燥的财务工作时，能够跳出来想问题——人的大脑空间有限，往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。“脑子要活跃，行为要规范。

6，最近两年一直听说有个人人贷的不知这儿理财如何

p2p理财还是谨慎选择吧最近有很多p2p理财都破产了老百姓的钱很难坠毁

个人觉得可以呀，口碑挺好的，安全性也比较高，理财比较让人放心的。

这个人人贷火了可是有一段时间了，公司差不多有一半的人都用过，现在挣钱太难了，银行利率还那么低，手头上有点钱就赶紧投资理财，让钱生钱，这个人人贷理财吧，主要是安全，收益稳，操作挺方便的。

2018年4月28日，人人贷所属集团人人友信宣布品牌更名为友信金服（友信金融服务集团有限公司）。友信金服联合创始人张适时于当天发送全员内部邮件宣布该品牌升级。张适时在一封名为《我们的新篇章》的内部邮件中表示，希望将4月28日正式定义为集团的生日。2010年4月28日，人人贷注册成功，同年10月13日网站正式上线。与此同时，友信金服旗下线下普惠信贷品牌友信也随之更名为友信普惠。据悉，此次品牌升级是友信金服开始集团化管理的重要步骤。友信金服旗下拥有人人贷、友信普惠等子品牌。人人贷2018年一季度财报显示，平台人均借款金额为7.8万元，平均单笔借款期限为33个月，其中借款期限在25-36个月的比例超过92%，大部分的借款为小微企业主与个体工商户的经营性资金需求。截至目前，平台已累计完成近600亿元成交额，累计服务近1400万用户。

7，如何做财务预算

1.首先要具备财务预算的相关知识，这需要个人花时间学习的，网络上资源很丰富。2.其次规划设定预算相关的组织架构、时程进度表(谁负责什么工作，什么时候完成)、预算相关基本假设(如：目标毛利&净利润、汇率、调薪比率、物料价格调幅、能源价格调幅、离职率等等)、费用科目说明。3.召开预算说明会，并展开教育训练，让相关人员了解及具备预算编制知识能力。4.执行落实预算编制过程，依照时程进度表完成相关的预算内容，期间必定有几次重复的检讨修订过程，可不要嫌麻烦。5.汇整报告预算相关KPI指标，并最终确定公布让各单位知悉，以此进行预算控制分析及绩效评核的依据。公司预算管理的好坏也需要一定成长过程，所以刚开始不一定一下子就追求很细节的东西，循序渐进不断完善。

公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考　　一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。　　这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。　　第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。　　但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?　　第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。　　这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。　　好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。　　几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。

对于每个企业，都或多或少的有着预算管理，复杂的到全面预算管理，简单的则对少数科目进行预算管理。预算管理主要包括三个方面，一是预算编制，二是预算执行，三是预算分析。加一下我QQ,可以把资料发给你。1035073158

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算（Financial Budget）问题分析解答：一、什么是财务预算？财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制，预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。二、财务预算的组成 ?现金预算 ?财务费用预算 ?预计利润表 1、预计利润表是综合反映预算期内企业经营活动成果的一种财务预算。 2、它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。 ?预计利润分配表 ?预计资产负债表 1、预计资产负债表是总括反映预算期内企业财务状况的一种财务预算。 2、是以期初资产负债表为基础，根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。 ?预计现金流量表 1、预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。 2、它是从现金的流入和流出两个方面，揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。三、财务预算的编制 ?现金预算的编制 ?销售预算的编制 ?生产预算的编制 ?直接材料预算的编制 ?应交税金及附加预算的编制 ?直接人工预算的编制 ?制造费用预算的编制 ?产品成本预算的编制 ?期末存货预算的编制 ?销售费用预算的编制 ?管理费用预算的编制 ?经营决策预算的编制 ?投资决策预算的编制 ?现金预算的编制四、财务预算的编制方法 1、固定预算与弹性预算固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。 2、增量预算和零基预算增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。增量预算与零基预算的区别：增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。 3、定期预算和滚动预算定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计年度为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计年度挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。五、财务预算的日常管理预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下： 1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。 2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。 3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。 4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。 5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。 6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。六、财务预算的作用财务预算是企业全面预算体系中的组成部分，它在全面预算体系中有以下重要作用： 1．财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。 2 ．财务预算有助于财务目标的顺利实现通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

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