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1，强东玥怎么做到短发变长发的

可能是选择的佩戴发套，当然也不排除就是接发，如果从短发变成长发，实际上也只有这两种状态。当然也不排除是，本来就是长发。
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强东玥怎么做到短发变长发的

2，京东的购物车是怎么实现的

楼主这个问题问的后啊，刘强东起家的时候手里不到2万块，和马云起步时候处境差不多，他们的思路就是想别人认为不可能成的事用心去做到最好。心态取决命运，思路决定成败的关键。改变他们的命运有一本书叫"人生"你可以去找来看看，或许对你有所帮助。
购物车大部分都是几种技术结合使用的，主要看你的需求了，如果只是临时存储，可以使用COOKIE来实现，这也是最简单的一种方式，如果想要永久性保存购物车数据，那就要将购物车数据保存到数据库进行持久化了，其实大部分购物车都是采用的COOKIE+数据库的方式。

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3，马云是怎么让京东活下来的刘强东是怎么做到的 哪位懂的说说求

京东最大的优点就是物流有自己的仓库，但是现在已经没优势了，菜鸟物流也十分快很多商品次日到，最厉害的是他们京东的客服，618我冲了个会员结果领取不了优惠卷，找客服理论，被人家客服训了一顿，还冻结了账号。导致京东金融的钱一分提不了。最后投诉好久才解封。哎，现在对京东太失望了，以后能不用京东尽量不用。
马云不讨厌刘强东，只是懒得看，也不值得他正眼瞧一次。你见过多少次开会之类的马云说刘强东怎样怎么样的吗，很少或者几乎没有。一直都是刘强东在博眼球而已。淘宝是平台，京东是卖货的，一个卖货的跟平台比，拿什么比呢？数据？一个天上一个地下不用比吧。人数?那也是扯淡吧。公司盈利？也是扯淡吧。别忘了，淘宝只是一个小产品而已，天猫，聚划算，阿里巴巴旗下公司多得是，随便拿出来一个都比京东强。

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4，MBA管理看刘强东是怎样管理京东的

1.选才的慎重　　首先要符合公司核心价值观。　　京东秉承“价值观第一、魅力第二”的用人原则，在选人过程中始终把价值观放在第一。　　不符合京东的核心价值观，既使你特别优秀，也不会用你。　　对于管理者的挑选，除了能力要和职位匹配外，还需要具备以下几个特质：　　做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。　　2.用人“七上八下”　　七上：觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。　　同时强制性规定，京东的高管都必须内部培养和提拔，只允许20%从市场招聘，以此来保证公司还有新鲜的血液流入。　　所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。　　3.重视人才培养　　京东会感恩每一位员工的付出，无论他是高管还是快递员。　　而感恩的方式不仅仅是给员工好的薪水和待遇，或是股票。　　而是要培养每一个员工，让他们在京东工作几年后，个人职业能力+知识+眼界等都能上升到一个新的高度。　　京东在内部建立了一整套立体培训方案，以此来提高员工及高管的能力，让他们个人的能力都能得到提升，以此来促进了公司的进步，培训的意义也在于此。
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5，不看毛利的京东究竟如何挣钱刘强东有两招

“我永远要在董事会占有多数席位。董事会是公司的最高权力机构，作为一个创始人，控制不了董事会，还搞什么搞?我有充分的自信带领公司前进，我不相信哪个投资人能取代我而把这个公司办得更好。我要控制董事会，这句话我非常赤裸裸说出来了，不会跟你隐瞒。”这是在《创始人控制权：一个向左，一个向右》里讲到的，在面对投资人时，刘强东似乎有足够的底气和自信来坦诚自己控制董事会的欲望。只是，这位“不赚钱的京东”的掌门人的自信从何而来？昨晚，在母校人大的的讲座上，刘强东全面解构了京东体系，给“京东能怎么赚钱”这个问题作了一次回答。京东结构图首次对外披露大家先来看下面这张图（图来自刘强东 微博）：这是刘强东首次对外披露的京东结构图，从下往上看依次是团队；供应链（物流系统、IT系统、财务系统）；关键KPI（成本、效率）；最上面一层用户体验（产品、价格、服务）；体系之外则为用户。刘强东表示：“每年年底高管会议，我们就为这十个部分打分，得分最低的三项作为明年的战略重点，毛利完全不在我们的考核范围。”毛利完全不在我们的考核范围？所以京东卖货不看毛利？那京东到底打算如何挣钱？刘强东有两手如意算盘，一是利用帐面资金进行再投资（这考验的是其财务系统的能力），二是成本控制。“沃尔玛一年销售额几万亿(人民币)，超过40%的净利润来自账面资金的再投资。我们平均库存周转率是30天。” 京东平均账期为45天至60天，这就意味着大量的账期内沉淀资金可供其再投资获利。对成本控制，刘强东有着自己的一套逻辑：电商躲不过价格战，但应该通过降低成本实现盈利，而不应加价去忽悠消费者。而京东的成本优势主要体现在物流方面：电商成本有五块：人工成本、房屋租金、市场费用、技术费用和物流费用，这五块占了总成本95%以上。员工工资不能降；办公用地不能减，房租没法降；市场费用降了，流量和销售额马上掉下来；互联网公司技术费用也不能省，算来算去，物流是唯一可变成本。投资人支持我们，最根本的原因是成本的绝对值低——同样处理1个包裹的成本，我们比竞争对手低32%至40%，大概是8块钱。别小看这8块钱，京东每天至少40万包裹，一天就是几百万元，一年就是几个亿。宁羞耻，不愚蠢每个不赚钱的公司都该感到羞耻，但在不该赚钱的时间点赚钱的公司都是愚蠢的。我愿意暂时接受羞耻，而不是愚蠢。刘强东“愿意暂时接受羞耻”，只是，这“暂时”具体的期限呢？在价格战不断、消费者越来越被娇纵的电商大战的硝烟里，京东究竟能否如其所愿、按刘强东设想的方式挣上钱？我们拭目以待。

6，刘强东的京东商城是怎么做起来的

刘强东是从卖光盘开始，慢慢转型做电商，最后把京东商城做大做强的。具体如下：1、1998年6月18日，刘强东前往中关村创业摆柜台卖光盘，在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商;柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。2、2001年开始创业转型做电商。刘强东的创业公司复制国美、苏宁模式经营IT连锁店，到2003年，其IT连锁店已达十多家。3、2004年1月，刘强东正式创办了“京东多媒体网”， 2005年，刘强东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电商公司，正是由于这个决定，成就了如今的京东商城。扩展资料：京东是中国的综合网络零售商，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。京东在2012年的中国自营B2C市场占据49%的份额，凭借全供应链继续扩大在中国电子商务市场的优势。京东已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过360座城市建立核心城市配送站。京东JD.COM-专业的综合网上购物商城，销售超数万品牌、4020万种商品，囊括家电、手机、电脑、母婴、服装等13大品类。秉承客户为先的理念，京东所售商品为正品行货、全国联保、机打发票。参考资料：京东商城_百度百科
刘强东的京东商城是怎么做起来的？首先呢，刘强东目前身价好几百亿，我的身价负30万。但我依然想对她做出一些简要的概述。等下我们来看刘强东的个人，有钱的个人从宿迁考出去。考到中国人民大学，这可能说明问题。她是一个学习能力很强的男人，在宿迁以后。到中国人民大学。毕业以后，做家电销售，做电子产品销售。接着开始做京东，而在做京东以前。淘宝在老百姓的心中已经蔓延开来，刘强东的京东是怎么做起来的，有一个特是必不可少的。强大的广告支撑，强大的广告只是意味着什么呢？意味着资金，没有钱，你拿什么去做广告，谁会愿意给你打广告？没有。 第二，淘宝了当时尽管已经成型，代任把老百姓吧有一个特点。一中不能一直逛淘宝吧，突然看到一个新的商城，你也会去逛一逛呀，慢慢的老百姓就知道京东，后来的事情已经不太重要。京东成型，最近都建立大起来了。
刘强东大学时像很多大佬(雷军，史玉柱，陈欧...)一样，通过编程挣得第一桶金。然后开了一家餐馆(经营不善，倒闭了)。毕业后先是在企业工作两年，挣到钱后不干了。开始创业，在中关村卖多媒体(电视，影碟机，电脑...之类的)。04年左右，公司做大了点就才开始在网上卖(电商萌芽阶段)。07年开始全身心投入电商行业，并成立京东商城(模式是B2C，马云的模式和他的不一样，马云当时还只提供平台)。然后后面就是一直亏损的时间段，因为他看得挺远的(自己做物流，自己的模式没有强的竞争对手，一直在拉投资，不断的扩张)。-------这段时间非常重要，他很能干，也很幸运的在持续亏损的情况下拿到源源不断的投资，不知道那些投资者怎么想的。等到马云的天猫商城和天猫超市创立，入股苏宁商城之后，已经是13年左右，或之后的事了。这时京东已经开始展现出来自己的实力(所以马云才说以前不知道刘强东这个人)。直到17年才开始盈利，因为京东已经有足够知名度，物流体系基本建成，再加上企业之前上市有了足够资本投资。
创业从卖光盘开始：1998年6月18日，怀揣着工作赚的2万余元现金，前往中关村创业摆柜台，代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商;柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。　　创业转型做电商：2001年，刘强东的创业公司复制国美、苏宁模式经营IT连锁店，到2003年，其IT连锁店已达十多家，但由于“非典”而被迫歇业。之后开始尝试线上和线下结合的模式经营产品。2004年1月，刘强东正式创办了“京东多媒体网”， 2005年，刘强东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电商公司，也正是这个决定，成就了如今的京东商城。

7，京东商城的盈利模式是什么

原发布者:无与伦比的MODY京东商城的运营模式是怎样的当前，电子商务专业网站模式主要有三种类型。1.服务型，以制造商品牌为主，如：京东商城、当当网、银泰网、上品折扣等等。2、平台型，采用C2C模式，如：淘宝网等。3、网购品牌型，以网络品牌为主，如：凡客诚品、麦包包、玛萨玛索、梦芭莎等等，这些线上线下整合的网购品牌几乎占领了三大门户网站广告费用的80%，其势汹汹。在电子商务领域，从产业价值链的角度来看，以京东商城为代表的强势渠道商拥有更有时的供应链资源，能更好的实现其战略目标京东商城的运营模式电子商务从本质上来看比较像是哑铃结构，一头是客户端，另一头是服务器端，类似于传统商业领域的前台和后台。6年来，京东商城为了更好的满足消费者需求正逐步完善客户端，在库房建设、物流体系、供应链管理上投入巨额资金，另一方面则巩固其后端，在网络服务器和数据中心上加大投入。滚动融资，筹备上市京东商城已经实现了三轮融资。第一轮，2007年8月融资1000万美元。第二轮，2009年1月，融资2100万美元。第三轮，2011年5月融资15.31亿美元，新资金中的50%将用于仓储、配送、售后等综合服务能力的强化。三轮融资过后，刘强东仍牢牢把持公司控股权。京东9个董事席位中，刘强东系占有5席，雄牛资本、本日资本、高瓴资本和老虎基金各占1席。在股份的投票权方面，刘强东个人的投票权亦超过50%。京东商城2010年的商品交易额超过100亿元人民币，并计划三年内达到500亿元。有迹象显示，京东商城可能将于20
1、京东的战略与其他类似则会显得封闭一些，偏向于控制。最为知名的是他的”倒三角“战略以及近期谈到的”十节甘蔗“理论。本文只介绍“十节甘蔗“理论。所谓”十节甘蔗“，实质上是从零售行业供应链的角度解读了利益的分配。京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。那些只做单一环节（例如交易平台）的企业则容易走向另一个境地，即把自己的规模越做越大，却挤占了供应商和消费者的利益，不可持续。　　2、其实，作为一个对京东模式比较熟悉的人，十节甘蔗的说法比较贴切的抽象出了京东模式的实质，即把控整个零售环节，无缝为用户提供服务。十节甘蔗描述的是正是消费品零售行业的供应链模型，对应的是电商中的B2C模式。根据艾瑞咨询的数据，2013年B2C在网络购物市场中占比达到40.4%，B2C市场增长迅速，预计2014年在网络购物市场中占比将近半。也就是说，随着消费者购物意识、对品质、服务的重视，B2C将会是未来几年线上越来越重要的购物模式，也会是今后京东和阿里正面交锋的主战场。　　3、提到“十节甘蔗”理论时，说到：“一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的”，这是“十节甘蔗理论”成立的前提。但究竟这个”长期“有多长，老刘并没有给出预计。根据艾瑞咨询最新数据预测显示，2013年网络购物市场交易规模达到1.89万亿，增长近60%。预计2014年到2017年的复合增长率将达到25%左右。从数据上看，网络购物市场未来五年还是会呈上升趋势。虽然天猫等平台型B2C电商只吃十节甘蔗中的某一两节，但依托于其已经做大的体量以及网购市场的人口红利，相信这一两节甘蔗未来五年天猫还是会吃定。当未来几年后网络购物市场出现拐点时，单纯的交易平台式B2C将会被迫转型。而到那时，我大胆的预测，阿里的移动电商、O2O平台一定又会升级完毕，开辟出新的蓝海，从战略层面打击对手（中国的个人消费水平还远未到天花板）。而如果京东想超越阿里，应该要趁着现在阿里移动电商布局未完，抓紧进行以自建物流为优势的O2O，以及移动互联网的布局。　　4、2014年Q2，京东的财务表现应该说是符合市场预期的。京东Q2 GMV达到630亿，同比增长107%；净营收286亿元，同比增长64%；活跃用户数达到3810万，同比增长94%；订单数也有126%的同比增长。可以看出，京东上半年依旧在进行品类扩充，活跃用户数的增加也带动了交易额、净营收的增长。另一方面，在物流建设方面，仓库个数环比增长13%，达到97个；配送中心环比增长12%，达到1808个；京东配送的城市覆盖数达到1780个，环比增长27%，而对应的订单履约费用环比增长47%。这些数据表明，京东Q2继续实施大规模物流体系建设，在品类扩充的同时，不断进行物流体系升级，用优质的物流服务吸引更多的用户下单。同时，由于Q2与腾讯的战略融合，产生了无形资产的摊销以及其他相关费用，产生5.8亿净亏损　　5、在效率方面，京东Q2的存货周转天数一直稳定在34天左右，并没有随着SKU的增加而变长；同时，应付账期较Q1也在缩短，达到48天。这再次说明，京东的物流体系是京东最有竞争力的资产与核心竞争力。　　6、在成本方面，京东Q2与腾讯进行了战略合作，融合了拍拍、易迅、QQ网购等腾讯电商部分，以及微信、手Q等流量入口。营销、研发、订单履约费用大幅上涨，体现在与腾讯融合相关的物流员工、研发员工的招聘、薪金支出，以及与腾讯战略合作的无形资产摊销上。　　7、京东依旧在执行”十节甘蔗“战略，在电商领域深耕细作，打造整个零售渠道与用户的无缝对接。依靠Q2订单量的增大以及稳定的物流体系升级建设，继续实现营收增长。但可以看出，Q2中营收增长的部分实际上与腾讯融合的战略花费相抵消，并且还有近6亿元的净亏损。而这部分巨大的资产（易迅、拍拍、各种移动入口）究竟该如何增收、变现，将直接关系到京东下半年及未来的经营表现、移动布局的效果、乃至与阿里的竞争。
这个怕是一言难尽啊，可以大致说一下：初期京东以低价赢得网上消费市场的认可，选择3c标准品适合做电子商务；通过销量来取得商家的返点；现在京东则完全是在跑马圈地，建了北京、上海、成都、广州四大物流基地，其ceo刘强东主要是学习亚马逊的模式，亚马逊8年后才开始盈利，初期就是在拓展产品系，培植扩大自己的物流，京东今年预计要做大100亿的销量，但还是不盈利，由此可见其模式确实是学习亚马逊的

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