强生研发部怎么样，辉瑞罗氏强生诺华等制药公司做研发的待遇如何
来源：整理 编辑：本来科技 2024-01-15 03:08:47
1，辉瑞罗氏强生诺华等制药公司做研发的待遇如何
据说年薪不低于13、4W。但在北京上海这点待遇就稍微有些低了假？我们要招一年的：wayidi@163。请将简历发到我邮箱.com
2，老爸买了两盒强生片说是同济大学底下的工厂生产的有谁知道效果
强生片是一款保健品，不错他是同济大学下面的同济生物制品公司研发生产的，采用蜂胶和蜂花粉天然滋补佳品为原料，效果应该不错强生片是能清理血管拉圾吗？能消除斑块吗？再看看别人怎么说的。
3，我是一名海外应届物理化学专业博士分别得到强生中国和联合利华的
额，强生待遇好点啊，联合利华说实话待遇不如宝洁，很多人说宝洁不如强生，顺便问下大哥，你学的什么方向啊？我是分析化学的，也想出国读物理化学的PHD,毕业后也打算进类似的公司，就是好奇他们偏爱哪些方向啊？学化学做研发可以的啊~联合利华的管培生计划对专业基本没什么要求，除了个别需要专业基础的，比如：产品研发部就希望有食品、化学、生物、材料、行为科学、包装设计等专业基础的人。其他的就还好，联合利华是快销行业中的巨头，对综合能力以及是否有潜力的要求应该会比较高。两家都很不错，可以选择一下工作地点啊，工作环境啊，这些的，祝好
4，强生跟博士伦哪个更好
如果角膜受国伤, 我建议还是戴一段时间的框架吧, 好好养养眼睛.等眼睛好点了, 可以戴强生日抛的舒日, 那个戴了不眼干. 日抛和框架搭着戴, 我就这样的. 不用护理液了就.强生和博士伦作为世界上一流的隐形眼镜品牌，在眼镜市场上都有着不可或缺的重要位置，它们之间的竞争也从未停止过。很多消费者都在讨论强生和博士伦哪个更好，但一直都没有一个准确的结果。强生主要专注于抛弃型隐形眼镜的生产和销售，而博士伦则是以长时间更换型产品获得消费者认可，因此强生隐形眼镜和博士伦隐形眼镜哪个更好还真难分伯仲。强生和博士伦两大品牌各自的侧重点不同。强生自始至终都坚持抛弃型产品的研发，使用周期最长的也只是月抛，且其主打产品为强生美瞳隐形眼镜，博士伦从年抛隐形眼镜开始，至今涉及到半年抛、月抛、两周抛、日抛等类型，博士伦隐形眼镜有广受欢迎的两大月抛散光隐形眼镜，而强生隐形眼镜散光矫正并不明显，更没有专门的散光镜片。因此，强生和博士伦很难在同一个水平线上做比较。就算是同样的日抛型隐形眼镜，博士伦水润高清日抛和强生日抛也难以比较。两者在含水量和透氧性上都有着很高的标准，强生日抛多年来的技术基础和创新设计，配戴无感舒适、健康保证是消费者最信赖的，而博士伦水润高清日抛重点在于其高清视觉感受上的设计，视野更为开阔。对于不同的消费者来说，偏爱程度也完全不相同。作为世界四大隐形眼镜制造商之一，强生隐形眼镜和博士伦隐形眼镜的高品质都是毋庸置疑的，一个是最早进入中国市场的彩色隐形眼镜，一个是最早进入中国市场的软性隐形眼镜，在国内都拥有极高的市场占有率和稳定的消费群。强生舒澈月抛和博士伦半年抛我都戴过.但我感觉强生比较好.因为强生的卖点是水份高,眼睛没有那么容易干和疲劳.我建议你去测量一下角膜的弧度。强生的弧度都比较小。我对强生就极不受用。不知道你用的是哪一种月抛，我记得有一种弧度是8.4。美瞳日抛的弧度是8.5，2周抛的弧度是8.3。弧度小的话会箍着眼球，还会觉得视线模糊。弧度合适的话，根据经济能力尽量选佩戴周期短，投氧率高的吧。镜片的厚度我是觉得并不是越薄越好（个人意见，我带厚的也不会觉得不适）。我带博士伦的纯视，就是那种“小睡也自在”。镜片不是一般的厚，可是我觉得比强生超薄的舒服多了。主要是弧度合适，透氧率高。
5，满月婴儿红屁股怎么办
1你的宝宝是不是都用尿布尿裤,下身始终在一个潮湿的环境中,不太透气,建议白天不用尿布,把尿;同时注意大便后清洗. 2不知道你的宝宝白天喝水多不多,现在天气逐渐转暖,不要让宝宝缺水.如果尿量少而黄,也会造成下身不适. 3注意卫生,清洗时,大人的手要先用肥皂清洗,以免细菌带入.同时注意宝宝的小手上的细菌. 宝宝皮肤娇嫩,防治“红屁股”有好办法吗?
防治宝宝红臀,主要靠护理。如果措施得当,宝宝的“红屁股”很快就会好的。
对仅仅是局部皮肤潮红的轻度红臀,应保持臀部清洁、干燥,做到及时更换湿尿布,即使是一次性尿布也应定时更换,不能机械地规定8个小时换一次。
每次在孩子大便后或换尿布时,应用温开水或4%的硼酸水洗净,吸干,再涂些植物油。而不能用肥皂清洗臀部。
在气温或室温条件允许的情况下,可以把尿布垫在臀部下面,让臀部充分暴露在空气中或阳光下,每日2-3次,每次10-20分钟,一般1-2天红臀就能有所恢复。
如果局部皮肤潮红并伴有皮疹,可涂消毒鱼肝油。皮疹如果有溃破,可以用氧化锌油膏或红汞加鱼肝油。如果局部皮肤有糜烂或表皮剥脱,可以涂擦鱼肝油氧化锌糊剂。要是有继发细菌感染,可以用1:5000高锰酸钾溶液冲洗,吸干,然后涂上1%-2%的龙胆紫溶液或0.5%的新霉素氧化锌糊剂。
必须注意的是,父母在为孩子清洗“红屁股”时,应用手沾水轻柔地进行清洗,而不要用毛巾直接擦洗臀部,清洗完毕后要用毛巾轻轻吸干。
在涂抹油类及药膏时,应把棉签贴在皮肤上轻轻滚动,而不能上下涂刷,以免加重疼痛和导致脱皮。红霉素眼药膏或六一散最管用，试试吧。还有就是尿不湿要去掉，保持通风。宝宝红屁股一般是上火了，吃母乳的宝宝会上火肯定与妈妈的饮食有关，可能妈妈的饮食太过辛辣，最好改吃清淡些的食物。如果是奶粉喂养，就要选择好消化，易吸收，不上火的奶粉。我家宝宝是吃奶粉的，为了不上宝宝上火，每天都让宝宝喝很多水的，也吃多种富含纤维素的食物、水果等。当然奶粉也选择了不易上火的奶粉。我给宝宝选的奶粉是美国原装进口的旭 贝尔奶粉，有着强大研发为后盾,还有制药背景呢，奶粉里面含有低聚半乳糖，一种优质益生元成分，可以促使肠道内有益菌的生长，调节肠道环境平衡，改善肠胃功能，所以宝宝不上火不便秘的。
6，如何制定战略规划
战略规划与战略管理 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。 确定企业的事业使命 一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。这个文件要能回答下面的几个问题： （1）你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起； （2）谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值； （3）你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。是公司高层，还是cio领导的it部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的it部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，it部门几乎不需要制定任何的it规划。随着it技术与业务的深度融合，it部门在企业发展中的作用也越来越大，it规划也就成为许多cio需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是cio领导的it部门，抑或是咨询公司？在itvalue社区，各行各业的cio纷纷抛出自己的经验和看法。 在讨论如何制定it战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。ibm全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。 这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。文永生认为，企业是否应该制定it规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了it规划也实现不了所期望的业务价值。 当然，无论企业业务是否能被规划，其it规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。通过it规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。 在itvalue社区中，cio们在讨论中达成共识：it战略一定程度需要服从并服务于企业战略，it战略规划要最大程度的匹配企业战略。强生集团就是一个很好的例子。强生集团有很明确的商业战略规划，it部门则根据经营策略调整it战略，使it变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。 从2007年开始，强生制药亚太区it部门设计研发了区域soa平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的sap erp基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。到2014年再实施另一个it项目，以替代现有项目平台。这就是强生亚太区cio冯太川的it战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。
7，如何管理团队
在全面质量管理理念（TQM）盛行的制造型环境下，产品质量的改进比较容易评估。诸如返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、生产超时等硬性成本都可以计算出来。 然而，质量理念尚未扎根于非制造型的环境下，因为在这种情况下，输入、流程及输出等式是无形的，尚难评估。正如一家消费品公司的人力资源副总裁所说的那样："关注后台办公室或者行政部门的质量虽然同样可以带来巨大的回报，但是未必能量化出回报有多大。如何量化员工工作效率的提高、团队精神的加强以及在做决策时的深思熟虑？但是，这些方面的改进会推动进一步的改进，从而形成一个良性循环。" 公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。 你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。 Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。" 促进团队成员的互动与协作 要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素——流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。 在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出废品." 判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作： 组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。 团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。 团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。 团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。 辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。" 鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。 统一公司上下的战略方向 作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？ 在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许经营战略因为拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起，这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。 这些目标会在两个地方阐述出来。一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则，利用分权管理的形式，以长远的眼光进行管理。二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、实现完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。 每个特许经营集团在制定自身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样，隶属于特许经营集团的各个业务单位在制定它们的战略计划时，也要这样做。凯里同时也举了个例子："爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一，它的基本业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功，爱惜康也必须致力于相同的目标。 "例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营销部可能会回应：那怎么行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与医生查看次数。如果爱惜康团队真正团结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。" 明确团队成员的角色与责任当会议结束的时候，每个人都声称他们对下一步工作应该怎么做已经达成了共识，但是在与会者回到各自的部门之前，心里已开始盘算将他们的工作任务转交他人。这种场景非常典型，它表明团队急需召开一次协调会议。 以下两个问题可以作为启动协调会议的议题： 你清楚自己在团队中所担当的角色与承担的责任吗？ 你清楚其他成员在团队中所担当的角色与承担的责任吗？ 然后，要求他们每个人都向在座的其他人详细描述自己的工作，包括他所执行的任务，为之负责的结果，同时表明他相信其他成员对他的工作已有所认知，并确认他的这种想法与其他团队成员的认知之间存在多大的缺口。 然后，当着整个团队的面，用矩阵图记录下各个成员的答复内容。随着数据的增加，你会发现成员之间的互动存在"脱节"现象。接下来的讨论通常会以团队确立一个全新的协作模式而结束，与此同时所有的人都对新的协作点达成共识。 制定处理冲突的行为规则 要打造健康的团队氛围，仅明确目标与角色还不够，团队必须制定处理冲突的规则，以此作为成员的行为准则，这是第三个关键要素。 在金宝汤（Campbell Soup）、Coach公司、强生、Masterfoods集团美国分公司、Sara Lee集团以及许许多多其他的公司，以下规则都已得到了证实。这些公司的团队就是借助这些规则来有效管理冲突的。 避免形成"三角"关系。如果产生冲突的双方不是自行解决问题，而是向第三方寻求解决办法，就会造成三角拉锯的态势。要杜绝这种情况。 不得拉人支持自己的观点。向第三方寻求支持是与有效管理冲突唱反调的一种做法，这样做不利于坦诚、公正的讨论，也不会促进积极的行为转变。 要么立即解决冲突，要么不去管它。冲突悬而未决的时间越长，它在团队内外扩散的机会就越大。如果到解决冲突的时限时涉及冲突的各方仍然没办法解决问题，他们就得把它抛至脑后，继续前进。 不要背后指责人。如果在团队会议上，某人提出一个涉及会议缺席人员的问题，那就把你们的讨论暂停下来，直到缺席的人到场时，再重新开始。 客观地处理团队中的各种事务。所有的事情都应该放在公事的层面去处理。每个团队成员都应平心静气地接受批评，平心静气地回应诘难性的问题。 制止"游说"之类的行为。有些人在团队做出的某一决策与他们的想法不符时，就会不断为自己心仪的方案游说他人，即使其已被停止执行。不要允许这种行为的存在。 要使这些规则真正发挥用处，企业必须将它们与组织的行事方式融为一体。把它们写下来，在整个团队传阅，确保所有成员都同意并且遵守这些基本的行为准则。 改进团队成员的沟通风格 团队成员对目标、角色以及各种行为准则所达成的共识，对他们之间关系的建立有很大的影响。在机能不良的团队和组织，从团队成员之间的人际关系上就可以看出他们各自想法不同，且存在相互欺骗的行为。 要了解这种人际关系，我们必须从以下三种类型的人的角度出发。 闷葫芦型的人是这样的，"我们各有各的需求，但是我不会告诉你我的需求是什么。如果你对我的需求不理不睬的话，我会生气的。"闷葫芦型的人就像即将爆发的火山一样。 处于另一个极端的，是进攻型的人。"我有这些需求，当然你可能也有些需求，不过我的需求更重要。"这是在商业上所使用的威逼方式。 位于两者之间的是直白型的人。通常这类人能够理解冲突双方各有各的需求，并且乐于以协商的方式解决问题。他们是高效的冲突管理者。 处于两个极端的人们能否改变风格，变成中间的那类人呢？当然可以，不过很困难。让你的团队做这样一个测试：首先要求每个人确认自己的沟通风格，是闷葫芦型、直白型还是进攻型。然后，让其他成员（一次让一个人发表意见）解释为什么他们认同或者不认同其他同事的自我感觉。 若团队成员已经下定决心要提高绩效，他们就应该借此来消除对自我的认知盲点，特别是那些与自我沟通风格相关的盲点。 质量管理专业人士都必须要明白，虽然团队解决问题及决策的速度、项目管理的效率、在产品及服务上的创新以及其他成就都不太容易去量化，但是同样是你可以借以评估团队工作质量的有力指标。要打造稳定的、一流的团队工作质量，所有团队成员必须对目标、角色、行为准则及相处之道达成一致认知，并团结协作。同样，公司要取得稳定且优秀的组织绩效，也需要所有团队的团结协作。 今天的质量管理专业人士所面对的挑战是：利用他们的专业知识与相关经验，指导组织中的团队，促进他们之间的协作
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